הסיפור של רשת מלונות פתאל – ממשבר להזדמנות

 

 

תקציר מפגש המועדון במלון הרודס ת"א מרשת מלונות פתאל (11/1/12)

מארח ומרצה: מר דוד פתאל, מנכ"ל רשת מלונות פתאל

הקדמה:

לאור המשבר הכלכלי, ההאטה והמיתון שקורים כיום, רציתי לדבר על מה שאני קורא "משבר כהזדמנות".

כולנו נוטים להסתכל על תקופות משבר כתקופות קשות ובעיתיות, ואני במהלך הקריירה שלי דווקא ראיתי שהמשבר נותן לך הזדמנות גדולה לעשות דברים אחרת, ואני חושב שגם בתקופה הזו, מי שישכיל ויעבוד נכון, יוכל למצוא הרבה הזדמנויות.

על המנכ"ל ותחילת דרכה של הרשת:

לאחר שחרורי מצה"ל למדתי שנתיים לימודי מנהל בתי מלון בתדמור, ובסיום הלימודים, כשהייתי בן 23, לא הייתי בטוח שארצה לעבוד בתחום המלונאות ולכן נרשמתי ללימודים נוספים באוניברסיטת חיפה, עיר הולדתי. במהלך שלושת שנות לימודיי בחיפה הייתי צריך לעשות סטאז' במלונאות, ובחרתי לעבוד כפקיד קבלה במלון דן כרמל. במהלך עבודתי במלון דן התאהבתי במקצוע, והבנתי שענף המלונאות מאוד קוסם לי.

לאחר סיום הלימודים המשכתי לעבוד במרץ, ולאט לאט האהבה למקצוע גדלה, וכן התקדמתי ועבדתי במספר תפקידים ברשת דן. בשלב מסוים ניהלתי את מלון המלך שלמה באילת ולאחר מכן את מלון סונסטה באילת. בתקופה זו קיבלתי פניה מחברת אפריקה ישראל, שביקשו ממני לנהל את המלון החדש שלהם בטבריה. נעניתי לפנייה שלהם ואח"כ הייתי אחראי על פיתוח רשת מלונות הולידיי אין. התחלנו לקנות ולבנות מלונות, ובתוך חמש שנים יצרנו חברת מלונות יפה מאוד, אשר התפתחה ממלון בודד אחד לעשרה בתי מלון.

לאחר הקמת רשת המלונות יצאתי מחברת אפריקה ישראל. בתחילה לא בדיוק ידעתי מה אני רוצה, ואז פגשתי את ליאורה עופר. בדיוק באותה תקופה חברת האחים עופר בנו את מלון מרידיאן באילת, וליאורה הזמינה אותי לייעץ להם בהקמה, וזו הייתה הנקודה בה הקמתי את חברת הניהול שלי.

המשבר הראשון וההזדמנות הראשונה:

לאחר תקופה קצרה מאוד מרגע שהקמתי את חברת הניהול, נתקלתי במשבר הראשון ובהזדמנות הראשונה.

התחלנו לנהל את מלון מרידיאן, וניהלנו עוד שני בתי מלון באילת. זה היה בשנת 2000, שהתחילה כשנה נהדרת של תיירות, אולם ב- 28 לספטמבר פרצה האינתיפאדה הראשונה, ואותה אינתיפאדה גרמה לעצירה של כל התיירות לישראל בצורה חדה ביותר, וכל התיירות הנכנסת פשוט צנחה.

באותה תקופה אנחנו היינו חברת ניהול מלונות שנתנה שירותי ניהול, ומה שיכולנו לעשות הוא פשוט לעבוד קשה יותר ולראות איך אנחנו מצליחים לשרוד את המשבר.

אותו משבר קשה גרם לכך שחברות מלונאות גדולות כמו הילטון, שרתון, הייאט וכו' לא יכלו להתמודד איתו, ואילו אנחנו מצאנו את הנישה שלנו, שבה יכולנו להוכיח שאנחנו עושים דברים טוב יותר. בזמן שרוב רשתות בתי המלון התרסקו בתוצאות ובהכנסות שלהם, אנחנו הצלחנו יותר מאחרים, כי הכרנו את "הביצה" שבה אנחנו חיים. להבדיל מחברות בינ"ל אחרות שהתקשו, אנחנו עבדנו חזק מאוד על תיירות פנים ועל צמצום ההוצאות, מה שהוביל לכך שבמהלך המשבר עשינו תוצאות עסקיות הרבה יותר טובות מאחרים.

לאור התוצאות הטובות שלנו, התחילו לזרום אלינו דרישות לניהול של עוד ועוד בתי מלון. פתאום היה ידוע שברשת פתאל מרוויחים יותר מאשר ברשתות אחרות, ומכיוון שבתקופה ההיא הרווחיות הייתה זעומה מאוד בגלל האינתיפאדה, רווחיות מוצלחת הייתה דבר מאוד חשוב.

אחד המלונות שפנה אלינו בבקשה שנחלץ אותו מהמצב שנקלע אליו היה מלון "הילטון" בבאר שבע, שהיה בבעלות תשובה והפסיד הרבה מאוד כסף במהלך המשבר. היו שני מלונות שרתון נוספים של 4 כוכבים באילת שגם היו בבעלות תשובה, ולא ידעו להתמודד עם המשבר, ואנחנו לקחנו אותם וחילצנו אותם מהמשבר ועשינו תוצאות טובות.

מלון נוסף היה מלון הייאט בים המלח, שהיה מלון מפואר מאוד, אבל לא ידע להתמודד עם המשבר והפסיד הרבה מאוד כסף, וגם הם פנו אלינו בבקשה שנעזור להם.

כל הפניות הללו גרמו לכך שהחברה צמחה בצורה בלתי רגילה: הפכנו מחברה של שניים-שלושה בתי מלון, לחברה של עשרה בתי מלון. בעצם המשבר הקשה והחריף שתקף את תחום התיירות, עבד לטובתנו והצלחנו לצאת ממנו. זו הייתה למעשה הפעם הראשונה שבה נתקלנו במשבר כל כך חריף והפכנו אותו להזדמנות עבורנו.

רכישת המלונות הראשונים:

השפעתו של המשבר המשיכה גם בשנים שלאחר מכן, והביאה לכך שכתוצאה מהמשבר היו בעלים שנאלצו למכור את בתי המלון שלהם, ואנחנו היינו שם כדי לרכוש אותם. הרכישות נעשו כמעט ללא הון עצמי, מכיוון שאותם בעלים שנקלעו לחובות גדולים מול הבנקים, ביקשו שנקנה את המלונות שלהם ונשחרר אותם מהחובות שלהם. הבנק ראה שאנחנו יודעים לייצר את התוצאות העסקיות שלנו מתוך הפעילות עצמה והציע לנו הסדר לפיו נוכל לרכוש את החובות של המלונות, להוסיף קצת הון עצמי ולהתחיל ברכישות.

ואז בעצם התחלנו לרכוש בתי מלון. מחברה שהתחילה כחברת ניהול שלא היה בה הון עצמי בכלל, ולא היה בה מעבר ליכולות הניהוליות שלה והמוניטין שלה, הפכנו לחברה שמפעילה נכסים והצלחנו לרכוש בתי מלון.

אחד הסיפורים היפים שקרו לנו באותה תקופה היה הסיפור של המלון הראשון שרכשנו, מלון נירוונה בים המלח.

מלון נירוונה היה בבעלות חברת מגור, בתחילה היו בו 200 חדרים אולם הוא הורחב על ידי הבעלים ל-400 חדרים, מתוך ציפייה לתיירות טובה, והרוויח 3-4 מיליוני שקלים בשנה.

בעקבות המשבר מצב המלון התדרדר, והבעלים היה חייב לבנק בסביבות 12 מיליוני שקלים בשנה. הבנק לחץ על הבעלים באופן מאוד רציני והודיע לו שהוא חייב לצרף חברת ניהול, והציע לו אותנו בטענה שאנחנו חברת ניהול שיודעת להרוויח בסיטואציות כאלו. כך נוצר הקשר בינינו לבין המלון, והתחלנו לפעול שם וכבר בשנה הראשונה הכפלנו את הרווח ובהמשך הגענו לרווחים של כ-10 ו- 11 מיליוני שקלים בשנה. בשלב מסוים הגיע עודד רונן, הבעלים של חברת מגור, ואמר שמכיוון שהוא בענף הבנייה הוא לא מעוניין להתעסק עם המלון ורוצה להשתחרר ממנו, וזה הוביל לרכישת המלון.

הרכישה נעשתה באמצעות עסקה שעשינו עם הבנק, לפיה למעשה רכשנו את המלון על ידי רכישת החובות שלו. ההסדר היה שנשלם 12 מיליון שקלים על חשבון החוב וניקח את המלון לבעלותנו.

אני, שעד אז חששתי לקחת אפילו משכנתא עבור רכישת הבית הראשון שלי, מצאתי את עצמי עם משכנתא אדירה של כמעט 28 מיליון דולר. אבל זו לא הייתה עסקה רגילה כיוון שהבנק עשה פעולה חכמה מאוד: הבנק לא רצה למחוק את החוב ולהראות את המחיקות במאזן, ולכן הציע לנו לשלם 12 מיליוני שקלים בשנה, שאינם מכסים את כל החובות של המלון, והציע שאת שאר החוב ישימו בצד ויקראו לו "הלוואה מותנית". הסיכום שהגענו אליו עם הבנק היה ש- 12 מיליון השקלים הראשונים של הרווח ילכו לבנק, אנחנו ניקח 2 מיליון נוספים עבור דמי ניהול של הבעלים החדשים, ואם המלון יעשה מעבר ל-14 או 15 מיליון שקלים, אז ניקח את הסכום שמעבר ונחלק אותו חצי-חצי בינינו לבין הבנק כהחזר להלוואה.

בזמנו היה שם סכום עתק של חובות שהגיע כמעט לכ- 50 מיליוני שקלים אותם שמנו כהלוואה מותנית, וכולם בבנק חשבו שזו סתם דרך יצירתית לא למחוק את החובות במאזן, ואף אחד לא באמת האמין שנחזיר אי פעם את הסכום הזה. גם אנחנו הסכמנו על הסידור הזה כיוון שלא חשבנו בכלל שנצליח להגיע לתוצאות כאלו. ובסופו של דבר, בכל שנה הגענו לבנק עם צ'ק מכובד שהיה מעבר לסכום שסיכמנו עליו, ובסוף כל ההלוואה המותנית חזרה אל הבנק.

הסיפור הזה הוא סיפור יפה שאני אוהב לספר מכיוון שמבחינת הבנק נוצרה הלוואה מותנית שהבנק לא האמין שתחזור אליו, ובסופו של דבר היא חזרה אליו במלואה. המקרה הזה גם נתן לנו קרדיט גדול מאוד בבנקים, כי הבנקים מדברים אחד עם השני.

הרחבת הרשת לחו"ל:

לאחר מספר שנים שבהן ראינו שפעילותנו בארץ הייתה טובה, החלטנו שאנחנו יוצאים גם לפעילות בחוץ לארץ.

לפני כחמש שנים יצאנו בפעם הראשונה מגבולות ישראל, רכשנו שליש מה- EQUITY של מלון בברלין ולקחנו את הניהול של המלון.

כשהתחלנו לפעול באירופה היינו מאוד מפוקסים ובאנו עם קונספט מאוד ייחודי לנו שהתבסס על שני עקרונות:

ראשית, מיתוג עצמי שלנו – בנינו לעצמנו מותג שנקרא "לאונרדו", שהיום מוכר בארץ אבל הוא התחיל בחו"ל. המלון הראשון שקנינו היה במנהיים והוא מותג כ"לאונרדו".

שנית, החלטנו שאנחנו רוכשים מלונות רק בערים ובשדות תעופה ואנחנו לא יוצאים לריזורט (מלונות נופש). הסיבה לכך הייתה הידיעה שבישראל הצלחנו לנצח את החברות הבינ"ל בריזורטים בים המלח ובאילת מכיוון שהייתה לנו הכרות עם השטח והאוכלוסייה. באירופה, כישראלים, לא היה לנו שום יתרון בניהול אתר סקי בשוויץ או בניהול אתר של מלון על אגם באיטליה. ידענו שאנחנו יכולים להיות חכמים יותר ומצליחים יותר במלונות עירוניים בהם הידע השיווקי הוא בינ"ל ולא ספציפי. לכן החלטנו שאנחנו רוכשים או מנהלים רק מלונות עירוניים ושדות תעופה, שהם 3 ו-4 כוכבים פלוס בלבד, ולא הלכנו על מלונות באדג'ט או על מלונות יוקרה.

כשהתחלנו לפעול באירופה נזקקנו להון עצמי, ולצורך כך מכרנו 10% מהחברה לחברת מגדל שהזרימה לנו הון עצמי. היום יש לנו כבר 35 מלונות באירופה.

את החלק הראשון של הרכישות באירופה ביצענו באמצעות ניהול ורכישת מלונות שלנו, אלו היו מלונות זולים באופן יחסי.

החלק השני של הרכישות היה באמצעות הקמת קרן. זו הייתה תקופה של כלכלה פורחת, ואנחנו באנו עם הרעיון שנקים קרן להקמת מלונות באירופה. הרעיון היה שאנחנו ננהל את הקרן והמלונות עצמם ינוהלו על ידי חברת הניהול האירופאית שלנו. במסגרת הקרן רכשנו 20 בתי מלון מתוך 35, ועד היום החברה עובדת יפה מאוד.

המשבר השני וההזדמנות השנייה:

המשבר הכלכלי בשנת 2008 יצר סיטואציה מאוד קשה בענף התיירות בארץ. כפי שאתם בטח זוכרים, המשבר התחיל עקב קריסת הלוואות הסאב-פריים והנפילה של חברת לימן ברוד'רס. באותה תקופה הייתה בארץ חברה בשם 'אזורים תיירות', שהפכה להיות חברת מלונאות גדולה כיוון שרכשה את כל מלונות שרתון וכל מלונות ACCOR. עם תחילתו של המשבר החברה הזו התרסקה והייתה על המדף וניסו למכור אותה במשך כשנה.

החברה שלנו באותה תקופה החזיקה רק 6 מלונות בארץ, ולא חלמנו שנוכל לרכוש חברה בסדר גודל כזה, בייחוד עם מלונות כמו שרתון שהיו מהיפים בישראל וכללו גם את מלון הרודס באילת, מלונות פלאזה בים המלח, בטבריה ובאילת. באותה תקופה המשבר היה כ"כ עמוק וכ"כ קשה שאף אחד לא האמין שאפשר יהיה לצאת מזה, ולכן כמעט אף אחד לא רצה לרכוש את חברת 'אזורים תיירות'.

החלטנו לתת הצעה לרכישת החברה, והמו"מ לרכישה לקח כמעט שנה כיוון שניסו בכל דרך למכור אותה בצורה אחרת: במכירות של מלונות בודדים וכו'. בסיום המו"מ הצלחנו לרכוש את החברה שהיו לה 12 בתי מלון ולהעביר אותה לרשותנו ללא שום הלוואה בהון העצמי, ובלי להביא כמעט שום כסף מהבית. לצורך הרכישה מכרנו לחברת מגדל עוד 10% מרשת מלונות פתאל, שאז כבר הייתה גדולה יותר עקב הפעילות באירופה, כך שמגדל אוחזים היום ב- 19% מרשת מלונות פתאל.

כשהגשנו את ההצעה שלנו עבור רכישת החברה, היא עמדה על יותר מכפול מההצעה שאחרינו, ומסביבנו לא הבינו מה זה הטירוף הזה ולמה אנחנו מוכנים לשלם כאלו מחירים על מלונות. אבל אני יכול להגיד לכם שהיום, שנתיים אחרי שניצלנו את המשבר הזה והפכנו אותו להזדמנות, למעשה רכשנו את החברה במחצית משווי ההקמה שלה. היום לבנות מלון ממוצע בישראל (4 כוכבים) עולה בערך 160-170 אלף דולר לחדר, בלי עלות הקרקע. אנחנו רכשנו את כל המלונות של אזורים תיירות במחיר של כ- 920 מיליון שקל, שהיה אז מחיר מטורף, גם בשבילנו. אבל אם ניקח את העלות שבה קנינו את כל המלונות ונחלק במספר החדרים שרכשנו, נראה שרכשנו חדר ממוצע ב- 80 אלף דולר, ומדובר במלונות שהם ארבע כוכבים פלוס, חמישה כוכבים ודלוקס. כך שבעצם קנינו את המלונות בפחות ממחצית עלות בניית המלון ללא הקרקע. זו דוגמא נוספת של משבר שניצלנו והפכנו להזדמנות.

זה נכון שבאותה מידה יכולנו לבצע את הרכישה ולאחר מכן להתחרט ולתהות איך נעמוד בתשלומים, אבל בהכירנו את המקצוע האמנו ביכולות שלנו, והאמנו שגם בתקופת משבר נוכל לייצר לפחות את החזר החובות לבנקים, גם בחברה בסדר גודל כזה גדול.

זו למעשה הייתה הפעם הראשונה שבה רכשנו יותר ממלון אחד, ובאותה שנה זו הייתה אחת הרכישות הגדולות ביותר בתחום המלונאות שנעשו בעולם.

כאמור, גם זו דוגמא למשבר שחלק מצליחים למנף אותו וחלק לא. הטבע האנושי שלנו הוא כמובן ללכת עם האווירה הכללית. כי כשקשה והבורסה בירידה אז אף אחד לא חושב לקנות, וכשהבורסה בעלייה אף אחד לא חושב למכור. התפיסה הזו משפיעה עלינו מבחינה פסיכולוגית ועקב כך משפיעה גם על העסקים הפרטיים שלנו. אני חושב שאם אתה עוסק במקצוע שאת מבין בו, יש לך הרבה יותר בטחון לעשות את הפעולות הנכונות הן בתקופות השפל והן בתקופות השיא.

ועכשיו אנחנו במשבר השלישי ונראה איך אפשר יהיה למנף אותו להזדמנויות נוספות. הפעם זה באמת קשה מאוד.

שאלות ותשובות

שאלה: פתחת ואמרת שנושא המלונאות קסם לך, מה קסם לך בו?

תשובה: נולדתי וגדלתי בחיפה. אני זוכר שכשהקימו את מלון דן חיפה, אבי זכרונו לברכה לקח אותי לטייל שם בשדרות הנשיא, שאלתי אותו "מה זה מלון?" והוא אמר לי: "מלון הוא מקום שאנשים עשירים באים וגרים בו". הוא הראה לי את המלון מבחוץ, אפילו לא יכולנו להיכנס פנימה מכיוון שזה היה כ"כ מפואר ולא בר השגה. אחרי הלימודים כשנכנסתי לעבוד בדן כרמל, הרגשתי את ה-Glamour  שישנו בכל פינה במלון, וזה מאוד התאים לאופי שלי. העניין הזה שאתה נוגע באנשים, מתחכך עם אנשים, יש לך הזדמנות לעשות טוב ושמח לאנשים שבאים למקום הזה כי הם רוצים להינות. יש לך אפשרות לעשות הרבה ולקבל על כך סיפוקים מידיים, ואני מבחינת האופי שלי מאוד אהבתי את זה. זה מקצוע שיש לך בו כל הזמן נגיעה והשפעה על אנשים, ואם אתה יודע לנהל, להוליך ולהנהיג אנשים, אתה מרגיש בו טוב.

אני באתי מהצופים בחיפה ומאוד אהבתי את הפעילות של חינוך והדרכה, ואפילו כשהייתי באוניברסיטה למדתי דברים שקשורים לנושאים חינוכיים. לכן הרגשתי שהמקצוע הזה הוא בשבילי, ושאני כמו דג במים. עד היום אני יכול לומר שהדבר שאני הכי אוהב מעבר לרכישות ולעסקאות הגדולות, הוא להגיע למלון ולגעת באורחים. אני מגיע למלונות כמעט על בסיס שבועי.

לאורך השנים מבקשים ממני הרבה פעמים המלצות למקום שבו כדאי ללמוד מלונאות, וההמלצה שלי היא שקודם כל כדאי לעבוד בזה. כי אתה יכול ללמוד את המקצוע הזה, אבל אם אתה לא ממש ממש אוהב אותו, אז אתה לא יכול להצליח. זה מקצוע שאתה חייב לאהוב לגעת באנשים – יש כאלו שיקראו לזה לתת שירות, יש כאלו שיקראו לזה "ללקק לאנשים", אבל זה המקצוע.

אני זוכר שכשסיימתי את הלימודים בתדמור, הדבר האחרון שחשבתי הוא שאשאר במלונאות, ולכן הלכתי ללמוד באוניברסיטה. יחד איתי סיימו את הלימודים עוד 25 איש, ואולי שניים או שלושה נשארו במקצוע לאחר מכן. הסיבה לכך היא שרוב האנשים קודם הלכו ללמוד בלי לעבוד במקצוע, ולא ידעו אם זה מתאים להם, וזה באמת מקצוע שאתה חייב בו מידה גדולה של התאמה אם אתה רוצה ללכת בו All the way.

שאלה: באותן רכישות קריטיות שעשיתם, מה היה תהליך קבלת ההחלטות ומי לקח אותן? ובנוסף, כשאתה מסתכל על 920 מיליון ש"ח ששילמתם עבור חברת אזורים, שזו השקעה גדולה מאוד שמעוררת חששות, איך אתם מתייחסים לגורם הסיכון – האם אתם מנסים לכמת ולחשב את הסיכון על סמך הידע שלכם? האם אתם בונים תוכניות? או שבסוף זה מתקבל על סמך הרגשה שאתם יכולים לעשות את זה?

תשובה: אנחנו אכן עושים תוכניות, אבל אני חייב להודות שהיום יש בבעלותנו בסביבות 48 בתי מלון בבעלות מלאה או חלקית, ובאף אחד מהם מעולם לא עשינו התכוננות של גילוי נאות (בדיקת נאותות – Due Diligence) טכני או פיסי של מלון. כולנו יודעים שהא'-ב' בעסקים הוא לבצע בדיקת נאותות כספית, משפטית וכו' לפני רכישה. כשאני עמדתי בפני רכישה והיו באים אליי השמאים ושואלים מה דעתך? איך המלון יעבוד וכו'? תמיד חשבתי לעצמי שאני לא צריך את חברות השמאות האלו ואת הספרים העבים שהם מכינים בסוף הבדיקות שלהם כדי להצדיק רכישה או כדי ללכת עם זה לבנק. מה שכן, תמיד עשינו בדיקת נאותות משפטית, אבל אף פעם לא עשינו Due Diligence שכלל דברים טכניים. ההחלטה לא לבצע בדיקה תמיד עוררה תהיות ושאלו אותי איך אתה יכול לקנות מלון בלי לבצע בדיקה כזו. הגישה שלי היא שאם אתה מחליט לבצע רכישה, ואתה רואה את המלון, מסתובב בו ומעריך שהתפקוד שלו הוא טוב, הדבר הכי גרוע שתצטרך לעשות הוא לאחר שנה להחליף כבל במעלית או צ'ילר. אלו דברים שהעלות שלהם היא פחות או יותר כמו הכנת הדוחות הכספיים מאותן חברות שמאות, ולכן אף פעם לא עשינו את זה.

לגבי התחזיות העסקיות, תמיד עשינו תחזית עסקית. בדר"כ אנחנו מבצעים תחזית מאוד פשוטה: לוקחים את המלון ומספר חדריו ומעריכים אילו תוצאות אנחנו יכולים לעשות, ולא אילו תוצאות המלון עשה עד עכשיו.

אם היינו צריכים לרכוש את אזורים על סמך התוצאות העסקיות שהם עשו, מעולם לא היינו מבצעים את הרכישה כי זה לא היה משתלם. אבל אם אני מסתכל על מה שאנחנו יכולים לעשות, בייחוד כשלוקחים חברה כ"כ גדולה, ובכל מלון לוקחים את מספר החדרים, מכפילים בהכנסה הממוצעת לחדר, מכפילים בתפוסה ובאחוזי הרווחיות שאני חושב שאני יכול לעשות על פי הניסיון המלונאי שלי, מקבלים תוצאה לפיה אוכל להעריך אם העסקה כדאית או לא. אצלנו בחברה אנחנו משתמשים ב"מספר אצבע" עבור אחוז הרווחיות של המלון והוא תמיד להכפיל בעשר. אם המלון בכל שנה מייצר עשרה אחוזים מהשווי שלו ברווח, זו עסקה כדאית. נכון שלפעמים הריבית יותר גבוהה, והמרווחים יותר גבוהים, אבל בסה"כ במצב כלכלי רגיל, שווי המלון שהיינו מוכנים לשלם הוא החישוב של עשר פעמים הרווח השנתי שאנחנו מעריכים שהוא ייצר.

היום החישוב הזה כבר לא נכון לגבי אירופה מכיוון שהריבית נמוכה והמרווח כל כך גדול שהמשחק טיפה אחר.

כאמור, אלו הבדיקות שהיינו עושים, לא עשינו בדיקות כלכליות עמוקות אבל בפירוש הייתי יושב עם החשבים ואנשי הכלכלה שלנו בתוך החברה שמבינים בתחום הזה, והיינו מעריכים לאילו תוצאות עסקיות ולאיזה מחזור עסקי המלון יוכל להגיע, משערים את הרווח ולפי זה מייצרים את השווי שלו.

לגבי קבלת ההחלטות, בסופו של דבר אני לקחתי את ההחלטה על הרכישה, יחד עם קבוצת אנשי המקצוע שלי בתוך החברה, כי עד שלא הכנסנו את מגדל זו הייתה חברה פרטית לחלוטין. גם היום היא חברה פרטית אבל 81% הם בבעלותי.

שאלה: היום מרגישים שיש מחסור אדיר בחדרי בתי מלון, ולכן בתי המלון כ"כ יקרים בארץ. מה אתם בתור שחקנים ראשיים בתחום עושים בקשר לזה?

תשובה: אני מסכים שבאזורים מסוימים בארץ יש כמות חדרים שהיא לא גדולה, וזה מאפשר בתקופות מסוימות להעלות את המחיר.

האזור בארץ שיש לו אפשרות לשחק הכי הרבה במחירי החדרים זו עיר כמו תל אביב, וזה נובע בעיקר בגלל שינויים של ביקוש והיצע. ישנם חודשים מסוימים שיש הרבה עבודה ועוד שניים שלושה כנסים בעיר והביקוש גדול מאוד, ואז המחירים הם מאוד גבוהים וקשה להשיג חדרים.

אני חייב לציין שזה קורה בכל מקום בעולם – גם במלונות שלנו בערים באירופה, שם אנחנו יודעים שברגע שיש כנס בעיר יש לנו אפשרות להעלות את המחיר וזה מקובל. במקרה כזה חדר שבדר"כ אנחנו מוכרים ב- 80 או 90 יורו, אנחנו יכולים למכור ב- 400 יורו, וזה לגמרי לגיטימי בגלל המשחק הזה של היצע וביקוש.

היוקר פה בישראל נובע בעיקר מעלויות גבוהות. יש פה עלויות מטורפות שלנו כמלונאים, שלמעשה הן מתגלגלות חזרה ללקוחות. אני יכול לתת הרבה מאוד דוגמאות: למשל הארנונה שמשלמים בישראל, שהיא גבוהה פי 6 ביחס לארנונה שמשלמים במקומות אחרים בעולם, עלויות החשמל שהן מטורפות ועלויות התפעול שהן מאוד גבוהות. הסיבה לעלויות התפעול הגבוהות בישראל היא בין השאר מכיוון שישנם חוקים מסוימים שהמלונאים חייבים לעמוד בהם, ומקפיצים את העלויות. למשל, חוק שמחייב אותך להחזיק מדריך חדר כושר במלון, גם אם בחדר הכושר שלך יש רק שני מכשירי ריצה. זו אמנם לא עלות כ"כ גבוהה, בערך 10,000 לחודש, אבל זו עלות מיותרת בעיניי.

במלונות באירופה, מי שרוצה להיכנס לחדר כושר מקבל מפתח לחדר, נכנס ומתאמן.

בישראל אני נדרש להחזיק מדריך חדר כושר, משגיחי כשרות, שומר חמוש בכניסה, שומר מסתובב במלון וכו', וכל הדברים האלו מעלים את עלויות התפעול ומשפיעים על העלות ללקוח.

אספר לכם שבעיר אילת מספר קציני הביטחון שעובדים בשלושת המלונות הצמודים לים: דן, הרודס ורויאל ביץ' גדול יותר ממספר כל השוטרים בעיר.

שאלה: האם אתה מוכן להיכנס קצת יותר לעומק ולהסביר מה הרשת שלכם עושה שונה בעלויות ובחוויית הלקוח, שגורם לה להצליח במקומות שאחרים לא מצליחים?

תשובה: לכל מלון ולכל מוקד רווח יש את הסיפור שלו, אתן דוגמא את הסיפור של מלון נירוונה בים המלח. בתקופה שאנחנו נכנסנו לנירוונה בים המלח, היו באזור הרבה מלונות אבל מצבם הפיסי היה הרבה פחות טוב מאלו שבאילת, והם היו מאוד "עייפים".

אני זוכר שהסתכלנו על נירוונה מהחוף וחשבנו על כך שהוא ריזורט מדהים שיש בו הכל: הוא יושב על חוף ים, יש לו בריכה, אולמות כנסים וכו'. הרעיון הראשון שעלה לנו הוא להפוך את המלון ל"הכל כלול" ובעצם לעשות "אילתיזציה של ים המלח", זה המונח שהשתמשנו בו, ומשמעותו להעלות את רמת המזון והשירותים במלון, ולהביא הרבה יותר פעילויות בידור. אני זוכר שבאותה תקופה בשעה 21:00 בערב אם היית מגיע ללובי של המלון, המקום היה שומם וזו הייתה השעה שכבר התחילו לכבות את האורות. היום המצב הוא שונה, יש צוותי בידור ויש יותר פעילות וכו'.

כשהפכנו את המלון ל"הכל כלול" זה הוסיף למחזור בערך 30-40 אחוזי רווח, וזה לא הגדיל את ההוצאות שלנו. אם מסתכלים על מלון "הכל כלול" מהצד של האורח, תמיד יש תחושה שאתה מקבל הרבה יותר אוכל ושתייה. אבל מהצד שלנו, בעצם הפעלת מלון "הכל כלול" זולה יותר מאשר הפעלת מלון רגיל, כיוון שיש לך את היכולת לדעת ולחזות בדיוק את ההוצאות שלך. במלון רגיל עם 500 אורחים, השף לא יודע כמה מנות עליו להכין: 300 מנות או 400 מנות, ואז יש המון בישול יתר. במלון "הכל כלול" מכינים 500 מנות לארוחת צהריים, 500 מנות לארוחת ערב, בעצם יודעים בדיוק כמה מנות צריך להכין ואז מרווח הרווחיות גדול יותר.

דבר נוסף שעשינו במלון נירוונה היה שנכנסנו מאוד חזק ולעומק בנושאי הרכישות, הקניות וההוצאות, כיוון שזה תחום שאתה יכול ליצור בו מרווחים עצומים. ואכן התוצאות שלנו היו טובות ועשינו את החיתוך בהוצאות יותר טוב מאחרים ומבלי לפגוע במוצר. לדוגמא: כשאתה קונה בקבוק שתייה מהספק בשקל או ב-80 אגורות, לאורח זה לא משנה כי בעיניו זה אותו בקבוק, אבל לך ולבעל המלון שאתה מנהל עבורו זה מאוד משנה בשורת הרווח.

בעלי המלונות מאוד חשובים לנו והגישה שלנו היא שאנחנו מגיעים יום-יום לעבודה בשביל לתת להם שירות. עד היום, אפילו שיש לנו נתח נכבד של מלונות שהם בבעלותנו, אני עדיין מרגיש שאנחנו נותנים שירות לבעלי המלונות שאינם בבעלותנו, וככה אני מחנך את האנשים אצלי בחברה. הגישה שלי היא שצריך לתת את שירותי הניהול בצורה מושלמת ובכל נושא צריך להיכנס לעומק ולהתייעל. במלון יש המון פעילויות ואינטראקציות ודברים שאפשר לחסוך בהם, ובתוך המסגרת הזו, אם נכנסים עמוק ויסודי לכל הוצאה, אפשר לחסוך המון כסף.

דבר נוסף שהחברה שלנו עשתה הוא שניסינו להביא לכל מלון את הקונספט הייחודי שלו ואת קהל היעד הייחודי שלו.

למשל באילת, כשהתחלנו רצינו לבדל את המלונות שלנו מהאחרים, וזה היה מאוד קשה.

המלון השני שפתחנו היה מלון סאנרייז בקיבוץ איילות, ואני זוכר שכולם אמרו לנו שאנחנו מטורפים לפתוח מלון שלא נמצא בתוך העיר עצמה. הבידול שלנו היה בכך שהבאנו לשם בפעם הראשונה בישראל את הקונספט של "הכל כלול". אנחנו קראנו לקונספט "הכל כלול דה לוקס" והוא כלל גם טיולי ג'יפים וכו'. וזה עבד – המלון הזה במשך הרבה שנים היה בתפוסות הכי גבוהות בעיר באופן משמעותי, ועד היום יש לו את קהל היעד שלו עם הרבה אורחים חוזרים. זו דוגמא לכך שניסינו לבדל את המלון הזה ולפלח אותו לקהל היעד שלו וזה הניב תוצאות טובות.

בנוסף, מי שקרא היום עיתונים ראה שאתמול הכרזנו על כך שנפרדנו ממלון קלאב מד באילת שבבעלות חברת האחים עופר. במלון הזה חתמנו עם קלאב מד על עסקה משולשת: בעלים, חברת ניהול וזכיין הוא הצליח מאוד, וכעת החלטנו להיפרד ממנו מתוך מטרה לשדרג אותו בצורה משמעותית מאוד. בתקופה הקרובה אנחנו נכנסים לשיפוצים נרחבים על מנת להפוך אותו למלון ברמה מאוד גבוהה שייקרא "U CORAL BEACH CLUB", ויהיה חלק מקונספט ייחודי שארחיב עליו בהמשך. אין לי ספק שאחרי תקופת ההרצה גם המלון הזה ימצא את קהל היעד שלו וייצר תוצאות לא פחות טובות, אם לא יותר טובות ממה שקלאב מד עשו. כך שבעצם כל הזמן קיים המשחק הזה של מציאת קהלי היעד למלונות ובמקביל גם לחסוך בהוצאות.

שאלה: מדוע לדעתך איזור ים המלח לא מצליח להתרומם מבחינת איכות המלונות, מבחינת אטרקציות שמסביב וכו'?

 

תשובה: אפתח בכך שאספר לכם משהו שלא הרבה יודעים והוא שאזור ים המלח ב- 20 השנים האחרונות הוא בתפוסה הכי גבוהה בישראל בצורה מובהקת. זה נובע מכך שלים המלח יש את קהל היעד שלו ואנשים מאוד אוהבים את האזור ומה שיש לו להציע.

אני מסכים שכאזור הוא לא מתרומם. יכול להיות שאחת הבעיות היא שדווקא בגלל שהתפוסה שם מלאה, בעלי המלונות לא מרגישים שהם צריכים להשקיע יותר מדי במלונות עצמם. הסיבה המשמעותית יותר היא שאין שום עיר גדולה באזור ולכן אין שום שירותים שניתנים על ידי עיר כמו מסעדנות, תיאטראות, קניונים וכו'. זה גורם לכך שהאזור כאזור הוא שונה ובעצם כשאתה יוצא מבית המלון אין לך מה לעשות. אני אישית מאוד אוהב את האזור ויש לנו חמישה בתי מלון שם.

המשך שאלה: אני מבין את מה שאתה אומר, אבל גם לאס-וגאס נבנתה בגלל המלונות ולא להפך. אני חושב שמצב כזה הוא קול קורא ליזמים ובעלים של עסקים נלווים ומשלימים למלונות להקים שם אטרקציות משלימות כמו קניונים וכו', בייחוד כשהתפוסה במלונות היא מלאה. אתה מדבר על תפוסה מלאה וקהל יעד מאוד מסוים, ומצד שני איכות המלונות רק הולכת ויורדת ולא משתפרת.

תשובה: אני מסכים, הבעיה באיכות המלונות היא גם בעיה של איכות כוח האדם באזור. קשה מאוד להשיג כוח אדם איכותי באזור, מכיוון שאין שם עיר תומכת. אם ניקח למשל את תל אביב, שם יש היצע נהדר לכל תפקיד. לעומת זאת באזור ים המלח, העובד שגר הכי קרוב למלון גר במקרה הטוב בערד או בדימונה, ובמקרה הפחות טוב בירושלים או בבאר שבע, ולכן זהו אזור מאוד קשה להפעלה עם עלויות גבוהות מאוד. אנחנו, עם חמשת המלונות שלנו באזור, מוציאים רק על הסעות לעובדים כ- 7 מיליון שקלים בשנה.

בנוסף, אני חושב שהאופי של האזור הוא לא כזה שאפשר לעשותו אותו יותר מדי מסחרי. אחת השאלות שעכשיו דנים בה היא האם אפשר לקחת חלק מהכספים שמגיעים למדינה דרך חיל, להשקיע אותם חזרה באזור ולייצר תשתיות יותר טובות.

שאלה: כמה אחוז מהאורחים שלכם ברשת הם תיירים מחו"ל?

 

תשובה: נכון להיום קרוב ל- 40% הם תיירים ו- 60% הם ישראלים.

שאלה: מעניינת אותי ההחלטה שלכם לפתח מותג עצמאי, זה משהו שאני חושב שהוא לא מקובל. מעניין אותי לדעת למה החלטתם לעשות את זה ומה המסקנות שלכם עד כה.

תשובה: כשהתחלנו בישראל, אני האמנתי שצריך להביא לישראלים מותג עם שם של חו"ל, עדיף מותג בינ"ל. כשהקמתי עם אפריקה ישראל את חברת המלונות, הבאתי את הולידיי אין שזהו מותג בינ"ל. אולם הגישה שלי אז הייתה אותה גישה שדגלתי בה כל הקריירה, והיא שלניהול יש משמעות גבוהה הרבה יותר מלמותג. עם זאת, אני חושב עד היום שאם רכישת המותג היא לא יקרה מדי, כדאי למתג בשמות בין לאומיים.

כשהחברה שלי התחילה לפעול בישראל יישמנו את הגישה הזו ולקחנו על עצמנו את הניהול של מלונות מרידיאן, גולדן טוליפ וקלאב מד, שכולם היו מותגים בין לאומיים. כשהתחלנו באירופה חשבתי לחקות את אותו מודל: חברת ניהול מקומית עם מיתוג בין לאומי. המלון הראשון שלנו היה בברלין, ולכן פניתי לחברים שלי בהולידיי אין ובאקור, וראיתי שלכל אחד מהם יש אג'נדה משלו בערים הגדולות האלו. בנוסף, מחיר רכישת המותג שלהם היה מאוד יקר. אני זוכר שמאוד התלבטנו מה לעשות, האם להמשיך כמו בישראל בקונספט של חברת ניהול מקומית עם מיתוג בינ"ל או לנסות לעשות אחרת. כשראינו שהקשיים באירופה מאוד גדולים ונצטרך להתמודד עם האג'נדה של כל חברה והרצונות שלה, הגענו להחלטה שנלך בדרך אחרת. הבנו שאנחנו חייבים לקחת את כל אותם כספים שהיו מופנים לעלויות הזכיינות ולהשקיע אותם במותג שלנו.

הגענו למותג "ליאונרדו" בעקבות כך שרכשנו מלון בנירנברג שקראו לו לאונרדו על שם בנו של אדריכל המלון, שהיה גרמני שנשוי לברזילאית. האדריכל בנה מלון מדהים של 150 חדרים במיתוג יפיפה, וכשרכשנו את המלון רכשנו את המותג בנפרד. המותג היה כלל את השם לאונרדו, הסמל של האדם הוויטרובי ואותם צבעים מיוחדים ועיצוב מיוחד שהיו לאותו מלון בנירנברג, ומאז כל מלון שרכשנו קראנו לו לאונרדו והמשכנו עם אותו מיתוג וקו עיצובי.

אני יכול להגיד כיום שאנחנו מאוד מרוצים מההחלטה שעשינו שאפשרה לנו להפוך את כל מלונות השרתון והאקור בארץ ללאונרדו. בעצם היה לנו מותג משלנו ולא היינו צריכים לרכוש משהו חדש. היום ישנם 18 מלונות לאונרדו בארץ וכ- 35 מלונות לאונרדו באירופה ואנחנו מאוד מרוצים.

השקענו המון בתשתיות, במרכזי הזמנות וב- DISTRIBUTION SYSTEM שהיום היא ברמה של המערכות הקיימות במלונות הילטון, שרתון והולידיי אין. למשל: כשנכנסנו למלונות שרתון, המערכת שלהם הייתה של STARWOOD, שזה אחד המותגים החזקים ביותר בעולם. לאחר שהכנסנו את מערכת ההזמנות שלנו של לאונרדו, ראינו שכמות ההזמנות שאנחנו מקבלים דרכה גדולה יותר מכמות ההזמנות שקיבלנו כשהמלון היה שרתון, וזו תוצאה מדהימה, בייחוד לאור העובדה שהמודעות למותג שלנו נמוכה יותר.

ההתייחסות למותג כיום היא שונה. פעם כשרצית לעשות הזמנה בעיר שאתה לא מכיר, היית אומר למזכירה שלך לבדוק אם בעיר שאתה נוסע אליה יש הילטון, כיוון שהיית רוצה ללכת למלון שאתה מכיר: הילטון, הולידיי אין, כל אחד עם הדרגה שלו. היום רוב האנשים מזמינים דרך האינטרנט ודרך גוגל, ונעזרים בהמלצות שמופיעות ברשתות החברתיות. אם נסתכל על התקופה שלפני עשר שנים, השכלול היה שנכנסת לגוגל, עשית חיפוש מלונות בעיר אליה אתה נוסע, וראית איזה מלון מופיע ראשון. לרוב המלון שהיה מופיע ראשון היה זה שבנה את קידום האתר בצורה נכונה ולא זה עם המותג הבינ"ל, וכך היית מגלה מלון עם שם לא בין לאומי אבל היית מנסה אותו כי הוא הופיע ראשון. אם פעם המודעות למותג הייתה החשובה ביותר, היום ישנם דברים אחרים שהם גם חשובים כגון מועדוני חברים, איך המלון מופיע בגוגל, המלצות ברשתות חברתיות. בתחומים האלו החברה שלנו עבדה טוב כמו הרשתות הבין לאומיות ולכן יכולנו להתמודד איתן.

שאלה: למה החלטתם להשאיר את שם המלון של הרודס?

תשובה: לגבי הרודס, בגלל שיש לנו הרבה מאוד מלונות עם השם לאונרדו באילת ובארץ, חשבנו שיהיה נכון לקחת את המותג הרודס ולהפוך אותו ל- LUXURY COLLECTION שלנו, וכיום אנחנו בונים את המותג הרודס כמלונות LUXURY. החלטנו לשפץ את מלון הרודס תל אביב, שבו אנו נמצאים, בהשקעה של 60 מיליוני שקלים ולהעלות את הרמה של המלון גם מבחינה מיצובית. השיפוצים כללו השקעה גדולה מאוד בחדרים ובשטחים הציבוריים, בניית הסיפור של תל אביב של פעם שמתאים ל- LUXURY COLLECTION וכו'. בנוסף יש לנו מלון חדש בהרצליה שייקרא גם הרודס ונמצא כרגע בתהליכי בנייה על אי מלאכותי שאנחנו יצרנו. המלון הזה ייפתח בעוד שנתיים וחצי, ואני מעריך שבתקופה של השנים הקרובות יהיו לנו 5 או 6 בתי מלון מסדרת ה- LUXURY COLLECTION בארץ.

שאלה: לאחר שקנית מלון מרשת אחרת, איך אתה הופך אותו לשלך ואיך אתה דואג שהתרבות הארגונית, הערכים וצורת הניהול והעבודה יהיו שלך?

תשובה: זו שאלה טובה ונושא חשוב מאוד שהשקענו בו הרבה.

בכל מלון שאתה קונה או מנהל, אתה מתחבט בשאלה הזו ומנסה לבנות דרך שבמסגרתה תוכל לגייס את הצוות לטובתך ולתוך התרבות הארגונית שלך. בחברה שלנו יש לנו שיטות ניהול עבור המצבים האלו ואפילו יצרנו ספר על הדרך לעשות את זה בצורה הנכונה.

אספר מה עשינו כשקנינו את חברת אזורים: לאחר הרכישה נתקלנו במצב מורכב, כיוון שחברת אזורים הכילה בעצם שתי חברות: שרתון ואקור, וכל חברה באה ממקום אחר – אחת מכור ואחת מאיי די בי. אמנם שתיהן ישבו שנתיים יחד באותם משרדים, אבל אף פעם לא מוזגו יחד בתרבות הארגונית, מה שהוביל לכפל תפקידים וכו'. בעצם מצאנו את עצמנו במצב שבו היינו צריכים לעשות מיזוג של שלוש חברות, וניסינו להיות מאוד פתוחים ולייצר תרבות ארגונית חדשה, שתערבב בין שלושתן. הפתיחות הייתה חשובה לי כיוון שלקחתי דוגמא ממקרה בו חברת הילטון הבינ"ל קנתה את סקנדיק (Scandic), שהייתה חברת מלונות קטנה יחסית שמקורה בסקנדינביה. בפועל מה שקרה במיזוג הוא שהתרבות הארגונית והמנהלים של סקנדיק הם אלו שניהלו את הילטון ולא אחרת, ורציתי שנהיה פתוחים למצב שבו גם אצלנו זה יהיה ככה.

אני יכול להגיד שהיום במבט של שנתיים אחרי, יצרנו תרבות ארגונית אחרת ושונה. אמנם החבר'ה של פתאל השתלטו ועובדי החברות האחרות נכנסו אל תוך התרבות הארגונית של פתאל, ולכן זה לא היה מקרה בדיוק כמו זה סקנדיק, אבל כן נוצרה תרבות ארגונית אחרת ומעט שונה. העברת ה"אני מאמין" שלך ותפיסת העולם שלך כחברה לעובדים של חברה אחרת זו עבודה מאוד סיזיפית שלוקחת זמן, אבל אצלנו תהליך המיזוג הלך יחסית מהר ובצורה טובה.

שאלה: מה הלקוח מרגיש באופן שונה אצלכם, איך באה לידי ביטוי התרבות הארגונית שלכם בתחושת הלקוח כשהוא מגיע למלון?

תשובה: אנחנו רוצים שהלקוח ירגיש את הלב, זה מה שאנחנו שואפים אליו.

כשהתחלנו את החברה לפני 7 או 8 שנים, סמנכ"לית השיווק כל הזמן לחצה על כך שעלינו להבין במה אנחנו שונים מחברות אחרות. באותה תקופה לי לא היה זמן להתעסק עם הנושא הזה כי היינו שקועים בפיתוח, אבל היא ניסתה למקד אותנו כדי שנבין במה אנחנו שונים. עשינו עבודה מאוד נרחבת עם חברת הפרסום שלנו "יהושע", שבדקה הרבה מאוד מכתבי תודה ותלונה שקיבלנו במלונות. מה שעבר כחוט השני בין שני סוגי המכתבים היה שכולם ציינו לטובה את צוות המלון. גם אם במכתב תלונה נכתב שהייתה בעיה בחדר, תמיד ציינו לטובה את אנשי הצוות שעזרו ותיקנו. ראינו דוגמאות להמון פעולות שהצוות שלנו עשה ונתן לאנשים את החום והאהבה, ולכן רצינו לייחד את עצמנו בתחום הזה. יצרנו סלוגן שנקרא "אנחנו מארחים באהבה" (Hospitality is all about Love""), הוספנו את הלב ליד השם פתאל וזו הפכה להיות הסיסמא שלנו. כי בסה"כ כחברת מלונות מאוד קשה לך לייחד את עצמך. אתה יכול להיכנס להילטון בתל אביב, להילטון בפריס ולהילטון בארה"ב ולראות שכמעט אין קשר ביניהם וזה בעצם מוצר שונה לחלוטין רק עם שם דומה. אתה יכול ללכת להולידיי אין שהוא 4 כוכבים פלוס בעיר אחת, והולידיי אין שהוא מוטל שלושה כוכבים מינוס בעיר אחרת ולא יהיה ביניהם קשר. אתה יכול ללכת למלון 4 כוכבים שבמקרה אחד הוא בניין באמצע מנהטן ובמקרה אחר הוא מבנים פרוסים על החוף בקוסומואי, והמותג יהיה דומה אבל פיסית לא יהיה ביניהם קשר, ולכן קשה מאוד לייחד את עצמך כמותג, ואצלנו בפתאל אנחנו רוצים שהייחוד יהיה בכך שכשאתה מגיע לאחד המלונות שלנו תרגיש את הלב.

שאלה: ישנו סוג של קונצנזוס לגבי קטסטרופה כלכלית שצפויה להגיע לאירופה בקרוב, אולם לא ברור הגודל שלה. איך אתם נערכים לזה?

 

תשובה: ההערכות שלנו באירופה היא לא כזו שאני יכול להגיד שאנחנו "נכנסים למקלט". אנחנו מנהלים את המלונות באירופה בצורה מאוד כלכלית, יש לנו מלונות של 150 חדרים שיש להם בסה"כ 18 עובדים, אז במצב כזה לא ניתן לחסוך הרבה. יש לנו תכניות מגרה לצמצום במשרד הראשי, אבל אלו דברים שהם די שוליים. המלחמה במלונאות, בטח באירופה, היא ביכולת שלך להתנהל בצורה טובה. אני יודע שיש חברות שיש להם הרבה שומנים ולכן אני משוכנע שיש להם תכניות מגרה שעובדים עליהם בצורה מאוד רצינית כדי לנסות ולנצל את התקופה הזו כדי לחסוך. אצלנו החברה היא באופן כללי די יעילה, ועיקר המאמץ שלנו הוא להילחם על פלח השוק. כך שגם אם העוגה תקטן, חלקנו יגדל ולא נרד בכמות ההכנסות. זו המלחמה העיקרית שלנו נכון להיום. כיום אנחנו עוד לא מרגישים את המשבר, אבל כפי שאמרתי בחרנו להיות מאוד ממוקדים ואנחנו נמצאים רק בערים ראשיות שהן פחות רגישות למשבר, ולכן אני מקווה שנוכל לעבור את זה.

שאלה: בהקשר של אירופה והפלח של המלונות בערים גדולות ובנמלי תעופה אליו נכנסתם – מה היכולת שלכם מול חברות מתחרות אחרות שהן כן מקומיות ויש להן ניסיון אירופאי צבור או חברות בעלות ניסיון בינ"ל ארוך יותר משלכם. מה היתרון שלכם על חברות אחרות כאלו לא רק בשיווק אלא גם בתפעול, בעלויות, בהבנת הצרכים המקומיים וכו'?

תשובה: היתרון באירופה, בסוג כזה של מלונות עירוניים הוא שאתה פחות מתעסק בגיוס עובדים ובפיקוח על העבודה שלהם, כיוון שהתפקוד שלהם הוא טוב מלכתחילה. אתה לא צריך כל הזמן לנסות ולייצר עבודה מהאנשים בשטח, כיוון שאתה יודע שכל עובד יודע את תפקידו.

התחום שבו הבאנו לידי ביטוי את היכולות שלנו יותר מאחרים הוא בעניין החריצות והרעב להצלחה של העובדים. בעצם הצלחנו להפוך חלק מהגרמנים לישראלים באופי כך שיש להם רעב להצלחה, הם כבר לא הולכים הביתה בחמש, פחות מסתכלים על השעון וכו'. עשינו את זה באמצעות מספר שיטות של פיקוח וניהול, יצרנו תכניות בונוסים שהן אולי לא ייחודיות לנו אבל עשינו אותן ברוחב לב. בעיקר עבדנו מאוד נכון בתחום השיווקי ובתחום ניהול התשואה, שזהו תחום שצריך להשקיע בו כל יום. במלונאות אם אתה נרדם ליום אחד אתה מפסיד מכיוון שזה מקצוע שהמוצר בו מתכלה. כמו שבקונדיטוריות אתה לא יכול למכור עוגה מאתמול, גם במלונאות את החדר של היום לא תוכל למכור מחר. המצב שלנו דומה למצב של חברות תעופה שמטוס שלהם ממריא ויש עליו מספר מקומות פנויים שאין להם כבר מה לעשות איתם, גם פה, אם סיימת את היום עם 30 חדרים ריקים, אין לך מה לעשות עם זה, הם כבר לא יחזרו ואת ההשקעה עבורם כבר עשית. לכן החוכמה היא למקסם את ההכנסה מכל יחידה כזו בעזרת ניהול תשואה נכון, ואני רוצה להאמין שפה עשינו עבודה טובה.

שאלה: מה אחוז ההזמנות שלכם באינטרנט?

תשובה: הפער באחוזי ההזמנה באינטרנט הוא עצום בין אירופה לבין הארץ. באירופה ברוב המקומות אנחנו מגיעים בממוצע לאחוז הזמנות באינטרנט של כ- 40%, זה נובע מכך שאלו מלונות עירוניים שהם בעיקר לאנשי עסקים שלרוב מבצעים הזמנות באינטרנט.

בארץ יש לנו מלונות נופש שבהם האחוז הממוצע של הזמנות באינטרנט הוא 7 או 8 אחוז בלבד, אבל אנחנו כל הזמן מתקדמים. בין שנת 2010 לשנת 2011 שילשנו את ההכנסות שלנו מהאינטרנט, אבל זה עדיין באחוזים הבודדים, באירופה זה הרבה יותר חזק. האחוזים הנמוכים בארץ נובעים מכך שהרבה מאוד לקוחות מגיעים אלינו לטלפון אחרי ששוטטו באינטרנט או בעיתון. 48% מההזמנות שלנו במרכז ההזמנות הטלפוני מגיעות מאנשים ששוטטו אצלנו באתר באינטרנט ואז החליטו להתקשר. הנתון הזה מרמז על האופי של הישראלי, שגולש ובודק את נתוני המלון באתר, אבל כשהוא מבצע את ההזמנה הוא רוצה מישהו לדבר איתו ורוצה לקבל נייר של טופס הזמנה. האירופאים היום מסתפקים במקרה הטוב במספר הזמנה וגם זה לא תמיד. הישראלים רוצים לדבר עם מישהו, לשמוע שהכל בסדר, ולוודא שלוש פעמים שהכל מסודר.